{"id":644,"date":"2020-05-10T09:08:58","date_gmt":"2020-05-10T09:08:58","guid":{"rendered":"http:\/\/earuby.com\/?page_id=644"},"modified":"2021-12-29T15:04:14","modified_gmt":"2021-12-29T13:04:14","slug":"essentials-archive-digitale-resilienz-ii","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/earuby.com\/?page_id=644","title":{"rendered":"Essentials Archive Digitale Resilienz II"},"content":{"rendered":"
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Digitale Resilienz : Ein Leitfaden f\u00fcr Unternehmen     [EA20.010]\n
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Serviceangebot:<\/p>\n

Aufbau einer digitalen Strategie zur Erh\u00f6hung der Resilienz<\/p>\n

Definition und Umsetzung eines koh\u00e4renten Unternehmens\n
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Workshops zu dedizierten Themen nach Aufwand<\/p>\n

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Digitale Inventur\n
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Schritt 1: Die digitale Inventur<\/p>\n

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Systematische Inventur<\/p>\n

Die Zeit der Krise erh\u00f6ht die Aufmerksamkeit des Managements. Das sollte dazu genutzt werden, die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen zu registrieren. So, wie erst im Regen die undichten Stellen eines Zeltes zum Vorschein kommen, macht eine Krise\n wie die des Corona Virus ersichtlich, wo die Organisation prozessuale und systemtechnische Schw\u00e4chen hat.<\/p>\n

Krise macht aufmerksam<\/p>\n

Das Management hat gelernt, mit Krisen umzugehen. Dennoch ist jede Krise neu. Sie erh\u00f6ht den Adrenalinspiegel der Entscheider. Und das ist gut so. Es ist gut, mit scharfen Sinnen durch das Unternehmen zu laufen. Aufmerksam und wachsam\n sollten wir auch sein, wenn wir den Blick auf die Kunden wenden. Wird unsere Kommunikation zum Kunden dem Krisenmodus gerecht? K\u00f6nnen wir den Kunden unterst\u00fctzen bei seiner Krisenbew\u00e4ltigung?<\/p>\n

Bei gutem Wetter ist fast jeder Matrose ein guter Kapit\u00e4n. Im Krisenmodus zeigt sich, ob die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Krise gewachsen sind. Es gilt sie zu unterst\u00fctzen, mit seniorer Kompetenz. Es gilt, sie einzubinden in das Krisenmanagement.\n In der Krise zeigen sich die Qualit\u00e4ten der F\u00fchrungskr\u00e4fte!<\/p>\n

Mit scharfem Blick sollten wir pr\u00fcfen, an welchen Stellen wir ausreichende Kompetenzen haben. Diese Kompetenzanalyse ist allerdings komplex. Welche Kompetenzen sind erforderlich, um das Schiff durch den Sturm zu man\u00f6vrieren? K\u00f6nnen\n wir damit umgehen, dass uns die Sicht auf die n\u00e4chsten Wochen oder Monate versperrt ist? Haben wir eine Architektur aufgebaut, die zwar bei ruhiger See funktioniert, nun aber an ihre Grenzen kommt?<\/p>\n

In allen Unternehmen gibt es Routinet\u00e4tigkeiten, die auf der Basis besten Wissens aufgebaut wurden. Zum Teil sind solche Arbeitsweisen tradiert und wurden wenig hinterfragt \u201ein guten Zeiten\u201c. Jetzt, in der Krise, wirken sie wie Sand\n im Getriebe. Pl\u00f6tzlich scheint die Unterschriftenregelung zu kompliziert, die Arbeitszeiterfassung antiquiert, das Ausl\u00f6sen von Bestellungen bei Lieferanten zu langsam, usw.<\/p>\n

Nun gilt es, diese tradierten T\u00e4tigkeiten zu hinterfragen und zu bewerten.<\/p>\n

Wir stellen fest, dass es Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt, die in der Krise anpacken und eine aktive Rolle \u00fcbernehmen. Wir d\u00fcrfen sie bewundern. Es sind jene Menschen, die in Krisen nicht den Kopf h\u00e4ngen lassen oder gar in eine\n Schockstarre geraten. Es sind die Helden der Krise, die sich nun profilieren und qualifizieren. In Krisenzeiten ist auch der entscheidungsfreudige und klar kommunizierende Manager erforderlich. Basisdemokratie ist nicht angebracht,\n wenn es darum geht, ein Feuer zu l\u00f6schen. Haben wir im Unternehmen gen\u00fcgend viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Qualit\u00e4t mitbringen?<\/p>\n

Die Analyse der Leadership F\u00e4higkeiten ist wichtig, um die Mannschaft richtig aufzustellen. Wir brauchen allerdings einen Kompetenzpluralismus. Man denke an \u201eStar Trek\u201c. Unterschiedliche Charaktere helfen Krisen zu bew\u00e4ltigen, da Krisen\n viele Gesichter haben und nicht jede Krise mit den gleichen Mitteln attakiert werden kann.<\/p>\n

Die EA Ruby Methode D4.M umfasst ein einfaches Bewertungsschema f\u00fcr die Inventur. Es erlaubt, die Dimensionen \u201eWichtigkeit\u201c und \u201eStatus\u201c als wichtigste Kennzeichen einfach herauszuarbeiten. Der Status besteht wiederum aus den Bewertungsdimensionen\n \u201eeigene F\u00e4higkeiten\u201c und \u201eaktueller Reifegrad\u201c.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Schritt 2: Ziele redefinieren<\/p>\n

Die systematische digitale Inventur bef\u00e4higt uns dazu, die wichtigen von den unwichtigen Themen zu trennen und als zweite Dimension den eigenen Status zu bewerten. Es wird wichtige Themen geben, bei denen unsere interne Kompetenz nicht\n ausreichend ist. Dann sollte ein Ziel sein, diese Kompetenz aufzubauen. Sollte dies zu langwierig sein, sollte \u00fcber externe Hilfe als \u201eBooster\u201c nachgedacht werden. <\/p>\n

Das Adrenalin in unseren Adern wird dazu beitragen, die wichtigen Ziele schneller umsetzen zu wollen. Zuvor sollte jedoch \u00fcber eine Erfolgsmetrik nachgedacht werden, die \u00fcber die Bema\u00dfung des ROIs oder DCFs hinausgehen. Vielmehr gilt\n es, eine Stabilit\u00e4tsmetrik zu definieren \u2013 ein Faktor der digitalen Resilienz. Dieser k\u00f6nnte beispielsweise so aussehen, dass wir uns Krisenszenarien \u00fcberlegen und das Ziel danach beurteilen, wir stabil die avisierte L\u00f6sung in den\n verschiedenen Szenarien ist. Dies kann freilich nur simuliert werden, jedoch sind ausreichende Methoden zur Simulation oft gegeben. <\/p>\n

Eine weitere Metrik k\u00f6nnte sein, den \u201eGrad des Erneuerungsmodus\u201c zu bestimmen. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass die Anzahl der krisengetriebenen Ma\u00dfnahmen bestimmt wird. Unternehmen, die sich im Erneuerungsmodus befinden,\n haben eine hohe Toleranzkultur und erlauben kreative Freiheiten, die f\u00f6rderlich sind f\u00fcr Krisenma\u00dfnahmen.<\/p>\n

Der \u201eReturn On Investment\u201c ist nicht l\u00e4nger eine rein finanzielle Gr\u00f6\u00dfe, sondern die Erh\u00f6hung der Resilienz.<\/p>\n

Wird die Metrik in dieser Form angepasst, wird es im Vergleich zu fr\u00fcher ein ver\u00e4ndertes Projektportfolio geben. Projekte, die der Robustheit zutr\u00e4glich sind, erhalten h\u00f6here Priorit\u00e4ten. Reine Effizienzprojekte werden ab und zu hinten\n angestellt. Der Grund liegt darin, dass diese Effizienzen nur unter stabilen Bedingungen erh\u00f6ht werden k\u00f6nnen und im Krisenmodus ihren Wert verlieren.<\/p>\n

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Dieses Umdenken ist auch eine Aufgabe f\u00fcr die digitale F\u00fchrung des Unternehmens. Wer treibt Projekte f\u00fcr die digitale Resilienz voran? Vielleicht gibt es gute Kandidaten, die diese Aufgabe \u00fcbernehmen k\u00f6nnen \u2013 evtl. mit etwas Coaching\n von Experten.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Schritt 3: Koh\u00e4renz <\/p>\n

Der Begriff der Koh\u00e4renz kommt aus der Physik und bedeutet vereinfacht, dass sich Schwingungen positiv \u00fcberlagern und dabei verst\u00e4rken k\u00f6nnen. Ein Laser funktioniert zum Beispiel nach dem Prinzip der koh\u00e4renten, resonanten Schwingungen.\n <\/p>\n

Koh\u00e4rente Schwingungen k\u00f6nnen sich maximal verst\u00e4rken, aber auch maximal ausl\u00f6schen.<\/p>\n

Im Gegensatz dazu sind inkoh\u00e4rente Schwingungen zu sehen: Verschiedene Wellen, die sich nicht konstruktiv \u00fcberlagern k\u00f6nnen und so zu einem unkoordinierten B\u00fcndel werden.<\/p>\n

Auf Unternehmen \u00fcbertragen hei\u00dft das, dass die Projekte zur Erreichung der digitalen Resilienz in koh\u00e4renter und verst\u00e4rkender Weise durchgef\u00fchrt werden sollten. Beispiel: Die Entwicklung eines Stammdatenmanagements f\u00fcr die Produktion\n sollte die Lieferf\u00e4higkeit eines Produktes ber\u00fccksichtigen und nicht ausschlie\u00dflich die Produktion optimieren. Die positive Schwingung einer Fertigung kann sich dann verst\u00e4rkend auf die Logistik auswirken, wenn sich die Ziele \u00fcberlagern\n \u2013 eben koh\u00e4rent.<\/p>\n

Um im Unternehmen gesamtheitliche Ziele auf koh\u00e4rente und maximal wirksame Weise zu erreichen, sind folgende Voraussetzungen zu schaffen:<\/p>\n

1. Die Abh\u00e4ngigkeiten zwischen den Zielen der verschiedenen Unternehmensbereiche identifizieren. Nur, wenn diese Abh\u00e4ngigkeiten bekannt sind, k\u00f6nnen sie in Koh\u00e4renz gebracht werden.<\/p>\n

2. Die Aufl\u00f6sung bereichsindividueller Optimierungen, die eine negative Wirkung auf das Gesamtsystem haben<\/p>\n

3. Synchronisation der Nahtstellen zwischen den betroffenen Unternehmensprozesse. Die Nahtstellen sind wichtige \u00dcberg\u00e4nge, um eine Durchg\u00e4ngigkeit zu erwirken.<\/p>\n

4. Empathisches Reorganisieren durch ein zielorientiertes, aber \u00fcber Abteilungsgrenzen hinausgehendes Management.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Schritt 4: Conclusio: Eine Roadmap zur digitalen Resilienz<\/p>\n

Da praktisch alle Gesch\u00e4ftsprozesse von digitalen Methoden und Systemen getrieben werden, bekommt die digitale Resilienz eine hohe Bedeutung f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsstrategie. W\u00e4hrend in Zeiten der Stabilit\u00e4t, des Wachstums ohne Krise digitale\n Vers\u00e4umnisse durch tradierte Methoden kompensiert werden konnten, zeigt eine Krise, wie z.B. die der Pandemie, dass einige der Teilprozesse fragil sind, digital wenig nutzbar sind und als \u201eSand im Getriebe\u201c wahrgenommen werden.<\/p>\n

Die Roadmap zur Digitalen Resilienz hat zum Ziel, das Unternehmen digital zu verst\u00e4rken und zu stabilisieren. Die Roadmap wird eine Reihe von Projekten beinhalten, die im Sinne der definierten Nachhaltigkeitsmetrik priorisiert werden.\n Dies wird eine Herkulesaufgabe sein, die professionell gesteuert werden muss, beispielsweise durch ein Project Management Office (PMO). Digitale Resilienz bedeutet auch die Erh\u00f6hung der Managementkompetenz f\u00fcr die digitalen Transformationsschritte,\n die jetzt und in Zukunft von strategischer Bedeutung sind. <\/p>\n

Ein Maschinenbauer wird nun den Weg zum \u201edigital twin\u201c gehen, um auch seinen Kunden einen Mehrwert bez\u00fcglich der Resilienz bieten zu k\u00f6nnen. Ein Chemieunternehmen wird seine Supply Chain hinsichtlich der Resilienzthemen beleuchten\n und damit stabilisieren m\u00fcssen \u2013 mit digitalen Mitteln. Ein Automobilzulieferer muss seinen Beitrag zur Mobilit\u00e4t grunds\u00e4tzlich \u00fcberdenken. Wir sehen heute, dass wir auch dort digital noch nicht robust sind.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Schritt 5: Praktische Umsetzung<\/p>\n

Der erfolgsverw\u00f6hnte deutsche Mittelstand sieht seine Grenzen in der Breite seiner digitalen Skills. Das Management weiss, dass Digitalisierung eine Notwendigkeit ist. Der Mittelbau im Management hat sehr gute, \u00fcber die Jahre gereifte\n Prozessskills, zum Teil einige Handycaps bei digitalen Methoden. Der Nachwuchs bringt digitale Impulse ein, hat jedoch noch nicht das Wissen der Unternehmensprozesse.<\/p>\n

Dies ist der Kontext, in dem die digitale Transformation in vielen F\u00e4llen erfolgen soll. Es sind die mentalen und z.T. emotionalen Rahmenbedingungen, die eine Transformation verlangsamen oder gar verhindern. <\/p>\n

Profis gesucht!<\/p>\n

Es ist sehr schwer, diesen Spagat zwischen Prozess- und Digitalisierungswissen einerseits, und zwischen den digitalen F\u00e4higkeitsdifferenzen der Generationen andererseits ohne Begleitung durchzuf\u00fchren. Hier kommen erfahrene Experten\n mit digitalem Prozesshintergrund und emotionaler Exzellenz ins Spiel. Als tempor\u00e4re \u201eBooster\u201c sind sie geeignet, ein Unternehmen in eine digitale Zukunft zu katapultieren.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Digitale Resilienz : Ein Leitfaden f\u00fcr Unternehmen     [EA20.010] Serviceangebot: Aufbau einer digitalen Strategie zur Erh\u00f6hung der Resilienz Definition und Umsetzung eines koh\u00e4renten Unternehmens Workshops zu dedizierten Themen nach Aufwand Digitale Inventur Schritt 1: Die digitale Inventur Systematische Inventur Die Zeit der Krise erh\u00f6ht die Aufmerksamkeit des Managements. Das sollte dazu genutzt werden, die […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"page-templates\/full-width-page.php","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-644","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/644","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=644"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/644\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1718,"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/644\/revisions\/1718"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/earuby.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=644"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}