{"id":711,"date":"2020-06-27T15:34:23","date_gmt":"2020-06-27T15:34:23","guid":{"rendered":"https:\/\/earuby.com\/?page_id=711"},"modified":"2020-11-28T16:04:08","modified_gmt":"2020-11-28T14:04:08","slug":"essentials-archive-pmo","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/earuby.com\/?page_id=711","title":{"rendered":"Essentials Archive PMO"},"content":{"rendered":"
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Projektmanagement und PMO: Grundlagen f\u00fcr digitale Projekte  [EA20.014]\n
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Serviceangebot:<\/p>\n

Definiton und Aufbau einer Projektorganisation<\/p>\n

Aufbau eines Projektmanagement Systems inklusive Ressourcenmanagement (zum Festpreis verf\u00fcgbar)\n
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Workshops zu dedizierten Themen nach Aufwand<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Das PMO f\u00fcr den Mittelstand: Digitale Projekte entstehen aus der Strategie<\/p>\n

Ob ohne oder mit einer Krise: Digitale Transformationen sind wichtiger Bestandteil der Unternehmensagenda. Die Krise hat wahrscheinlich Schw\u00e4chen aufgedeckt und gezeigt, dass die Resilienz gegen\u00fcber einer Krise wie der Corona Pandemie\n noch nicht ausreichend ist. Umso wichtiger ist es nun, die digitale Strategie f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre auszurichten oder – wenn sie noch nicht da ist – eine digitale Strategie zu entwerfen. Hier \u00fcberlegen Unternehmen, wie Innovationen\n k\u00fcnftig interpretiert werden. Klarheit herrscht meistens in der Aussage, dass Innovation in den meisten F\u00e4llen direkt oder indirekt mit der Digitalisierung zu tun hat. In vielen F\u00e4llen wird Digitalisierung zum Innovationsfaktor.<\/p>\n

Die Umsetzung einer digitalen Strategie m\u00fcndet in der Definition einer Roadmap mit entsprechenden Projekten. Je nach Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens wird das Portfolio mehr oder weniger umfangreich. Das Portfoliomanagement selbst ist Aufgabe\n der Unternehmensleitung. Etabliert werden kann dies in Form von Digital Councils Boards oder \u00e4hnlichen Gremien, die die Justierung regelm\u00e4\u00dfig mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung abstimmen.<\/p>\n

Wieviel ein Unternehmen in digitale Transformationen und Innovationen steckt, h\u00e4ngt von Zustand des Unternehmens ab, seiner Vitalit\u00e4t und dem Willen und der Erkenntnis der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Das Budget der externen Kosten daf\u00fcr liegen\n bei 1-2% des Umsatzes. Das interne Budget in Form von Projektmitarbeiter leigt bei 2-3% (FTE der Projekte in Relation zur Anzahl der Belegschaft).<\/p>\n

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Projektmanagement<\/p>\n

W\u00e4hrend in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen eine Organisation und entsprechende Prozesse f\u00fcr das Projektmanagement etabliert sind, fehlt es bei vielen kleineren Unternehmen an geeigneten Strukturen. Vielleicht ist ein Projektmanagement gefordert\n – meistens jedoch durchgef\u00fchrt von operativen Mitarbeitern als Nebenjob. Betrachtet man die Basisaufgaben (siehe Kasten links) eines Projektleiters wird schnell klar, dass eine professionelle Projektleitung nicht als Nebenjob m\u00f6glich\n ist.<\/p>\n

Wir kalkulieren mit etwa 10-15% der Projektaufwendungen f\u00fcr die Projektleitung.<\/p>\n

Selbst in kleineren Unternehmen bis 300 Mitarbeiter sind ca. 6-9 FTEs in Projekten der Digitalisierung. Dazu werden 1-2 Projektleiter ben\u00f6tigt. Abh\u00e4ngig von der Komplexit\u00e4t der Projekte k\u00f6nnen die Anforderungen an den Projektleiter\n vom „Junior“ mit wenig Erfahrung, aber fundiertem PM-Wissen, bis zum „Senior“ Projektmanager mit viel Erfahrung in komplexen und gr\u00f6\u00dferen Projekten variieren.<\/p>\n

Bei Unternehmen zwischen ca. 300 und 3000 Mitarbeiter werden die Anforderungen schnell bedeutender: Es gibt mit hoher Wahrschenlich Projekte mit vielen Personenjahren internem Einsatz und 6-stelligen externen Investitionen. Dort laufen\n in der Regel 15-30 und mehr Projekte parallel. Die Komplexit\u00e4t des Management w\u00e4chst dabei mit der Anzahl der m\u00f6glichen Interaktionen zwischen den Projekten, da es immer Abh\u00e4ngigkeiten gibt. Dies ist nicht-linear, sondern eher quadratisch.\n Wer dies nicht beachtet, findet immer wieder Projektkollisionen, sei auf inhaltlicher oder auf der Ebene der Ressourcen.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Das PMO wird zur Pflicht<\/p>\n

Eine solide definierte digitale Strategie beinhaltet eine Abh\u00e4ngigkeitsmatrix. Diese sollte im Unternehmen und den einzelnen Projekten bekannt und pr\u00e4sent sein. Das PMO ist nun ein Bindeglied zwischen den Projektleitern und den Auftraggebern.\n Es unterst\u00fctzt bei der Erarbeitung von Projektan- und -auftr\u00e4gen. Auch die Unterst\u00fctzung der Ressourcenpl\u00e4ne geh\u00f6rt zu den Aufgaben, denn das PMO kennt die Ressourcenanforderungen der anderen Projekte. W\u00e4hrend des Projektes erfolgt\n ein permanentes und zyklisches Planen, Beurteilen und \u00dcberwachen bez\u00fcglich der Ressourcen und Zielsetzungen. Projekt\u00fcbergreifende Abstimmungen sowie Qualit\u00e4tssicherungsma\u00dfnahmen geh\u00f6ren ebenso zu den Aufgaben wie die Moderation bei\n Konflikten zwischen den Projekten. Schlie\u00dflich ist es wichtig, die Projekte transparent im Unternehmen darzustellen, da ein unternehmensweiter buy-in sehr hilfreich ist.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Ressourcenmanagement und -monitoring<\/p>\n

Es ist ein allgemeines Ph\u00e4nomen, dass die f\u00fcr Projekte erforderlichen Mitarbeiter operativ sehr eingebunden sind und oft in mehreren Projekten gleichzeitig agieren m\u00fcssen. F\u00fcr den Projekterfolg ist es wichtig, dass \u00dcberlastsituation\n bereits in der Planung erkannt werden und entsprechende Ma\u00dfnahmen ergriffen werden. Dazu ist ein Ressourcenmonitor sinnvoll, der selektiv die Auslastung von Projekten, Abteilungen und Mitarbeitern beobachtbar macht. Dann kann ein\n Konfliktmanagement zu einem fr\u00fcheren Zeitpunkt erfolgen, bevor es im Projekt selbst zu \u00fcberraschenden Situationen kommt. Der Ressourcenmonitor dient auch als Methode der Simulation, wenn neue Projekte gestartet werden sollen. Freilich\n dient der transparente Ressourcenmonitor auch dem Management, die Situation in den Bereichen stets im \u00dcberblick zu haben.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Fazit<\/p>\n

Im Zeitalter der digitalen Transformation sind fachbereichs\u00fcbergreifende Projekte an der Tagesordnung. Das PMO wurde fr\u00fcher oft als Balast betrachtet – ineffizient und b\u00fcrokratisch. Dies hat sich gewandelt. Ein kleines und operatives\n PMO ist auch f\u00fcr Unternehmen mit weniger als 300 Mitarbeitern m\u00f6glich. Freilich mangelt es an strukturierten Kr\u00e4ften im Mittelbau des Unternehmens, die Projekte leiten k\u00f6nnen, aber auch inhaltliche Impulse setzen k\u00f6nnen. Interims-\n oder Projektmandate externer Anbieter k\u00f6nnen hier sehr hilfreich sein.<\/p>\n

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