Serviceangebot:

Aufbau einer digitalen Strategie zur Erhöhung der Resilienz

Definition und Umsetzung eines kohärenten Unternehmens

Workshops zu dedizierten Themen nach Aufwand

Digitale Inventur

Schritt 1: Die digitale Inventur

Systematische Inventur

Die Zeit der Krise erhöht die Aufmerksamkeit des Managements. Das sollte dazu genutzt werden, die Stärken und Schwächen zu registrieren. So, wie erst im Regen die undichten Stellen eines Zeltes zum Vorschein kommen, macht eine Krise wie die des Corona Virus ersichtlich, wo die Organisation prozessuale und systemtechnische Schwächen hat.

Krise macht aufmerksam

Das Management hat gelernt, mit Krisen umzugehen. Dennoch ist jede Krise neu. Sie erhöht den Adrenalinspiegel der Entscheider. Und das ist gut so. Es ist gut, mit scharfen Sinnen durch das Unternehmen zu laufen. Aufmerksam und wachsam sollten wir auch sein, wenn wir den Blick auf die Kunden wenden. Wird unsere Kommunikation zum Kunden dem Krisenmodus gerecht? Können wir den Kunden unterstützen bei seiner Krisenbewältigung?

Bei gutem Wetter ist fast jeder Matrose ein guter Kapitän. Im Krisenmodus zeigt sich, ob die Führungskräfte der Krise gewachsen sind. Es gilt sie zu unterstützen, mit seniorer Kompetenz. Es gilt, sie einzubinden in das Krisenmanagement. In der Krise zeigen sich die Qualitäten der Führungskräfte!

Mit scharfem Blick sollten wir prüfen, an welchen Stellen wir ausreichende Kompetenzen haben. Diese Kompetenzanalyse ist allerdings komplex. Welche Kompetenzen sind erforderlich, um das Schiff durch den Sturm zu manövrieren? Können wir damit umgehen, dass uns die Sicht auf die nächsten Wochen oder Monate versperrt ist? Haben wir eine Architektur aufgebaut, die zwar bei ruhiger See funktioniert, nun aber an ihre Grenzen kommt?

In allen Unternehmen gibt es Routinetätigkeiten, die auf der Basis besten Wissens aufgebaut wurden. Zum Teil sind solche Arbeitsweisen tradiert und wurden wenig hinterfragt „in guten Zeiten“. Jetzt, in der Krise, wirken sie wie Sand im Getriebe. Plötzlich scheint die Unterschriftenregelung zu kompliziert, die Arbeitszeiterfassung antiquiert, das Auslösen von Bestellungen bei Lieferanten zu langsam, usw.

Nun gilt es, diese tradierten Tätigkeiten zu hinterfragen und zu bewerten.

Wir stellen fest, dass es Mitarbeiter und Führungskräfte gibt, die in der Krise anpacken und eine aktive Rolle übernehmen. Wir dürfen sie bewundern. Es sind jene Menschen, die in Krisen nicht den Kopf hängen lassen oder gar in eine Schockstarre geraten. Es sind die Helden der Krise, die sich nun profilieren und qualifizieren. In Krisenzeiten ist auch der entscheidungsfreudige und klar kommunizierende Manager erforderlich. Basisdemokratie ist nicht angebracht, wenn es darum geht, ein Feuer zu löschen. Haben wir im Unternehmen genügend viele Führungskräfte, die diese Qualität mitbringen?

Die Analyse der Leadership Fähigkeiten ist wichtig, um die Mannschaft richtig aufzustellen. Wir brauchen allerdings einen Kompetenzpluralismus. Man denke an „Star Trek“. Unterschiedliche Charaktere helfen Krisen zu bewältigen, da Krisen viele Gesichter haben und nicht jede Krise mit den gleichen Mitteln attakiert werden kann.

Die EA Ruby Methode D4.M umfasst ein einfaches Bewertungsschema für die Inventur. Es erlaubt, die Dimensionen „Wichtigkeit“ und „Status“ als wichtigste Kennzeichen einfach herauszuarbeiten. Der Status besteht wiederum aus den Bewertungsdimensionen „eigene Fähigkeiten“ und „aktueller Reifegrad“.

Schritt 2: Ziele redefinieren

Die systematische digitale Inventur befähigt uns dazu, die wichtigen von den unwichtigen Themen zu trennen und als zweite Dimension den eigenen Status zu bewerten. Es wird wichtige Themen geben, bei denen unsere interne Kompetenz nicht ausreichend ist. Dann sollte ein Ziel sein, diese Kompetenz aufzubauen. Sollte dies zu langwierig sein, sollte über externe Hilfe als „Booster“ nachgedacht werden.

Das Adrenalin in unseren Adern wird dazu beitragen, die wichtigen Ziele schneller umsetzen zu wollen. Zuvor sollte jedoch über eine Erfolgsmetrik nachgedacht werden, die über die Bemaßung des ROIs oder DCFs hinausgehen. Vielmehr gilt es, eine Stabilitätsmetrik zu definieren – ein Faktor der digitalen Resilienz. Dieser könnte beispielsweise so aussehen, dass wir uns Krisenszenarien überlegen und das Ziel danach beurteilen, wir stabil die avisierte Lösung in den verschiedenen Szenarien ist. Dies kann freilich nur simuliert werden, jedoch sind ausreichende Methoden zur Simulation oft gegeben.

Eine weitere Metrik könnte sein, den „Grad des Erneuerungsmodus“ zu bestimmen. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass die Anzahl der krisengetriebenen Maßnahmen bestimmt wird. Unternehmen, die sich im Erneuerungsmodus befinden, haben eine hohe Toleranzkultur und erlauben kreative Freiheiten, die förderlich sind für Krisenmaßnahmen.

Der „Return On Investment“ ist nicht länger eine rein finanzielle Größe, sondern die Erhöhung der Resilienz.

Wird die Metrik in dieser Form angepasst, wird es im Vergleich zu früher ein verändertes Projektportfolio geben. Projekte, die der Robustheit zuträglich sind, erhalten höhere Prioritäten. Reine Effizienzprojekte werden ab und zu hinten angestellt. Der Grund liegt darin, dass diese Effizienzen nur unter stabilen Bedingungen erhöht werden können und im Krisenmodus ihren Wert verlieren.

Dieses Umdenken ist auch eine Aufgabe für die digitale Führung des Unternehmens. Wer treibt Projekte für die digitale Resilienz voran? Vielleicht gibt es gute Kandidaten, die diese Aufgabe übernehmen können – evtl. mit etwas Coaching von Experten.

Schritt 3: Kohärenz

Der Begriff der Kohärenz kommt aus der Physik und bedeutet vereinfacht, dass sich Schwingungen positiv überlagern und dabei verstärken können. Ein Laser funktioniert zum Beispiel nach dem Prinzip der kohärenten, resonanten Schwingungen.

Kohärente Schwingungen können sich maximal verstärken, aber auch maximal auslöschen.

Im Gegensatz dazu sind inkohärente Schwingungen zu sehen: Verschiedene Wellen, die sich nicht konstruktiv überlagern können und so zu einem unkoordinierten Bündel werden.

Auf Unternehmen übertragen heißt das, dass die Projekte zur Erreichung der digitalen Resilienz in kohärenter und verstärkender Weise durchgeführt werden sollten. Beispiel: Die Entwicklung eines Stammdatenmanagements für die Produktion sollte die Lieferfähigkeit eines Produktes berücksichtigen und nicht ausschließlich die Produktion optimieren. Die positive Schwingung einer Fertigung kann sich dann verstärkend auf die Logistik auswirken, wenn sich die Ziele überlagern – eben kohärent.

Um im Unternehmen gesamtheitliche Ziele auf kohärente und maximal wirksame Weise zu erreichen, sind folgende Voraussetzungen zu schaffen:

1. Die Abhängigkeiten zwischen den Zielen der verschiedenen Unternehmensbereiche identifizieren. Nur, wenn diese Abhängigkeiten bekannt sind, können sie in Kohärenz gebracht werden.

2. Die Auflösung bereichsindividueller Optimierungen, die eine negative Wirkung auf das Gesamtsystem haben

3. Synchronisation der Nahtstellen zwischen den betroffenen Unternehmensprozesse. Die Nahtstellen sind wichtige Übergänge, um eine Durchgängigkeit zu erwirken.

4. Empathisches Reorganisieren durch ein zielorientiertes, aber über Abteilungsgrenzen hinausgehendes Management.

Schritt 4: Conclusio: Eine Roadmap zur digitalen Resilienz

Da praktisch alle Geschäftsprozesse von digitalen Methoden und Systemen getrieben werden, bekommt die digitale Resilienz eine hohe Bedeutung für die Geschäftsstrategie. Während in Zeiten der Stabilität, des Wachstums ohne Krise digitale Versäumnisse durch tradierte Methoden kompensiert werden konnten, zeigt eine Krise, wie z.B. die der Pandemie, dass einige der Teilprozesse fragil sind, digital wenig nutzbar sind und als „Sand im Getriebe“ wahrgenommen werden.

Die Roadmap zur Digitalen Resilienz hat zum Ziel, das Unternehmen digital zu verstärken und zu stabilisieren. Die Roadmap wird eine Reihe von Projekten beinhalten, die im Sinne der definierten Nachhaltigkeitsmetrik priorisiert werden. Dies wird eine Herkulesaufgabe sein, die professionell gesteuert werden muss, beispielsweise durch ein Project Management Office (PMO). Digitale Resilienz bedeutet auch die Erhöhung der Managementkompetenz für die digitalen Transformationsschritte, die jetzt und in Zukunft von strategischer Bedeutung sind.

Ein Maschinenbauer wird nun den Weg zum „digital twin“ gehen, um auch seinen Kunden einen Mehrwert bezüglich der Resilienz bieten zu können. Ein Chemieunternehmen wird seine Supply Chain hinsichtlich der Resilienzthemen beleuchten und damit stabilisieren müssen – mit digitalen Mitteln. Ein Automobilzulieferer muss seinen Beitrag zur Mobilität grundsätzlich überdenken. Wir sehen heute, dass wir auch dort digital noch nicht robust sind.

Schritt 5: Praktische Umsetzung

Der erfolgsverwöhnte deutsche Mittelstand sieht seine Grenzen in der Breite seiner digitalen Skills. Das Management weiss, dass Digitalisierung eine Notwendigkeit ist. Der Mittelbau im Management hat sehr gute, über die Jahre gereifte Prozessskills, zum Teil einige Handycaps bei digitalen Methoden. Der Nachwuchs bringt digitale Impulse ein, hat jedoch noch nicht das Wissen der Unternehmensprozesse.

Dies ist der Kontext, in dem die digitale Transformation in vielen Fällen erfolgen soll. Es sind die mentalen und z.T. emotionalen Rahmenbedingungen, die eine Transformation verlangsamen oder gar verhindern.

Profis gesucht!

Es ist sehr schwer, diesen Spagat zwischen Prozess- und Digitalisierungswissen einerseits, und zwischen den digitalen Fähigkeitsdifferenzen der Generationen andererseits ohne Begleitung durchzuführen. Hier kommen erfahrene Experten mit digitalem Prozesshintergrund und emotionaler Exzellenz ins Spiel. Als temporäre „Booster“ sind sie geeignet, ein Unternehmen in eine digitale Zukunft zu katapultieren.