Digitalisierung in und nach der Krise      [EA20.011]

Pandemie 2020

Nach wenigen Wochen des Shutdowns großer Teile der Wirtschaft haben viele Mittelständler realisiert, dass es mit Homeoffice ganz gut funktioniert. Die Infrastrukturen scheinen die Millionen Videokonferenzen zu verkraften. Die Unternehmen sind nicht unzufrieden mit der Effizienz im Homeoffice. Die Krise als Beschleuniger für Kollaboration und ein Katapult in eine neue Arbeitswelt?

Ja, es ist möglich, die Kommunikation im Unternehmen zu digitalisieren. Nein, das ist nicht der Kern der Digitalisierung. Ein Unternehmen, das jetzt die Qualitäten von Chats, Videokonferenzen, das Teilen von Informationen und die Nutzung von virtuellen Canban Boards nutzt, steht am Anfang der Digitalisierung.

Es ist die Zeit gekommen zu analysieren, was duch die veränderte Arbeitssituation nicht ausreichend digitalisiert funktioniert hat. Die Krise zeigt auch diese Schwächen auf: Einzelne Papierworkflows, die wie Sand im Getriebe wirken, wie ein Stau auf der Autobahn, in dem man eine Stunde verbringt, ohne voran zu kommen. Es lassen sich drei Grundursachen ermitteln:

1. Mangelnde Durchgängigkeit von Prozessen

Der Taylorismus lehrte uns die funktionale Optimierung in Unternehmenbereichen. Jeder Bereich, vom Vertrieb bis zur Produktauslieferung hat sich in den vergangenen Jahren optimiert. Kaum ein Unternehmensbereich, der nicht ein spezielles Softwaresystem für die Optimierung des Teilprozesses verwendet. In der Annahme, dass ein „ERP Backbone“ die Unternehmensteile harmonisiert, entsteht in jedem Bereich das Gefühl, mit hoher Effizienz zu arbeiten. Auf der Autobahn sind das die Strecken mit wenig Verkehr: Man kommt gut voran. Leider gibt es die Übergänge in andere Bereiche des Unternehmens. Und diese Übergänge sind vergleichbar mit den Staus auf der Autobahn: Die Geschwindigkeit ist nur 1/10 oder weniger.

2. Tradierte Arbeitsweisen

Der Mensch als solches gilt als träges Wesen. Änderungen sind eher Störungen. Ein individueller, langjähriger Prozess ist eine vertraute Basis, eine Komfortzone im Unternehmen. Die Krise zeigt die Mängel mancher Komfortzonen. Die Krise ist erbarmungslos und zeigt, was wir vielleicht schon lange geändert haben sollten. Aber wir haben es oft nicht geändert, wir liessen es „laufen“. Weil wir den Konflikt scheuten, die Mitarbeiter aus der Komfortzone zu führen? Jetzt, wo wir täglich auf digital vorliegende Informationen angewiesen sind, sehen wir die Stellen wie ein Feuer in der Nacht, wo diese Informationen fehlen.

3. Fehlende Dirigenten

Ein Unternehmen kann mit einem guten Orchester verglichen werden. Alle sollten dassebe Stück spielen, sonst hört es sich fürchterlich an. Der Dirigent sorgt dafür, dass die Instrumente im Takt spielen und das Gesamtstück sich gut anhört. Im Kontext der Digitalisierung heisst dies, dass ein digitaler Dirigent die Informationsstrukturen und Beteiligten dazu befähigt, im Takt zu arbeiten. Er entfernt die Disharmonien und identifiziert schnell jene Instrumentengruppe oder Individuen, die den Gesamtklang stören.

Unternehmen, die die Krisensituation analysieren und frühzeitig damit beginnen, eine Korrektur ihrer digitalen Strategie vorzunehmen, werden nach der Krise befreiter und agiler agieren. Unternehmen, die das nicht tun, gefährden ihre Existenz. Denn eine globale Krise wirkt disruptiv und kennt keine Gnade. Die agile Arbeit im Homeoffice wird sich nur dann effizient verstetigen, wenn ein Unternehmen an den drei Grundursachen arbeitet. Hier nun ein 10 Punkte Plan zur Umsetzung:

(1) Die Analyse der neuen Arbeitswelt, im Krisenmodus, besteht im Zuhören und im Hinterfragen. Jetzt gilt es, jeden Detailpunkt, jede Störung, jedes Hindernis zu notieren, was nicht den Erwartungen entspricht.

(2) Die Analyse befasst sich auch mit Dingen, die sehr gut liefen. Vielleicht haben wir manches gar nicht so erwartet! Das Positive zu verstärken, wird in der Zukunft gewinnbringend sein. Es waren versteckte Effizienzen.

(3) Zu jedem der unter 1 und 2 gesammelten Themenpunkte können nun Ideen entwickelt werden, wie dies zu verbessern ist. Erst einmal individuell, zu einem späteren Zeitpunkt wird dies harmonisiert werden müssen.

(4) Die Mitarbeiter erweisen sich in der Krise als tiefes Abbild ihrer Einstellung. Manche verharren in einer Art Schockhaltung, in der Hoffnung, dass bald alles vorbei ist. Andere sehen die Chancen in der Krise neues zu tun, sind innovativ, verbessern sich selbst un wirken aktiv mit. Und es gibt natürlich alle Grautöne dazwischen. Wichtig ist nun, die Helden der Krise nicht zu bremsen. Aber es gilt nun auch, die anderen Mitarbeiter zu motivieren, an der Änderung teilzuhaben.

(5) Eine Kompetenzanalyse wird zeigen, wo das Unternehmen Schwächen hat. Die Krise bringt da schnell viel Licht ins Dunkle. Diese Chance sollte genutzt werden. Jetzt gilt es zu notieren, wo die Skills fehlen. Jetzt ist eine gute Zeit, aktives Skill Management zu betreiben.

(6) Tradierte und nicht digitalisierte Arbeitsweisen gilt es nun auf den Prüfstand zu stellen. Jede zu leistende Unterschrift auf Papier ist eine Baustelle – die im Krisenmodus schnell Staus produziert.

(7) Je digitaler ein Prozess gestaltet ist, desto offensichtlicher werden die digitalen Gräben und die unzureichend definierten Informationsstrukturen. Es ist eine gute Zeit jetzt, diese Gräben zu identifizieren.

(8) Die Notwendigkeit eines digitalen Dirigenten im Unternehmen erkennen. Wenn diese Position noch nicht da ist, zeigt sich, wie schwer alle Änderungen sind, die erforderlich sind, Gräben zu überwinden und Prozesse zu verknüpfen.

(9) Die Krise macht uns wach. Der Adrenalinspiegel ist erhöht. Wir erkennen jetzt die Schwächen, Risiken, aber auch die Chancen kristallklar. Das ist eine Periode der Erneuerung. Aber auch der Entscheidung um das Überleben des Unternehmens. Diese Phase sollte bewusst erlebt werden.

(10) Jedes Unternehmen sollte nun versuchen, sich in einen Erneuerungsmodus zu versetzen. Je mehr Mitarbeiter die Chancen erkennen, desto mehr Ideen werden geboren und desto größer ist der Hebel, aus der Krise erstarkt hervorzugehen.

Der wichtigste, über allen Punkten stehende Punkt ist jedoch, die Führung des Unternehmen maximal empathisch und mit größter Wachsamkeit mit den besten Experten, intern oder extern, durchzuführen.

 …..Im April 2020…..