Projektmanagement und PMO: Grundlagen für digitale Projekte  [EA20.014]

Serviceangebot:

Definiton und Aufbau einer Projektorganisation

Aufbau eines Projektmanagement Systems inklusive Ressourcenmanagement (zum Festpreis verfügbar)

Workshops zu dedizierten Themen nach Aufwand

Das PMO für den Mittelstand: Digitale Projekte entstehen aus der Strategie

Ob ohne oder mit einer Krise: Digitale Transformationen sind wichtiger Bestandteil der Unternehmensagenda. Die Krise hat wahrscheinlich Schwächen aufgedeckt und gezeigt, dass die Resilienz gegenüber einer Krise wie der Corona Pandemie noch nicht ausreichend ist. Umso wichtiger ist es nun, die digitale Strategie für die nächsten Jahre auszurichten oder – wenn sie noch nicht da ist – eine digitale Strategie zu entwerfen. Hier überlegen Unternehmen, wie Innovationen künftig interpretiert werden. Klarheit herrscht meistens in der Aussage, dass Innovation in den meisten Fällen direkt oder indirekt mit der Digitalisierung zu tun hat. In vielen Fällen wird Digitalisierung zum Innovationsfaktor.

Die Umsetzung einer digitalen Strategie mündet in der Definition einer Roadmap mit entsprechenden Projekten. Je nach Größe des Unternehmens wird das Portfolio mehr oder weniger umfangreich. Das Portfoliomanagement selbst ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Etabliert werden kann dies in Form von Digital Councils Boards oder ähnlichen Gremien, die die Justierung regelmäßig mit der Geschäftsführung abstimmen.

Wieviel ein Unternehmen in digitale Transformationen und Innovationen steckt, hängt von Zustand des Unternehmens ab, seiner Vitalität und dem Willen und der Erkenntnis der Geschäftsführung. Das Budget der externen Kosten dafür liegen bei 1-2% des Umsatzes. Das interne Budget in Form von Projektmitarbeiter leigt bei 2-3% (FTE der Projekte in Relation zur Anzahl der Belegschaft).

Projektmanagement

Während in größeren Unternehmen eine Organisation und entsprechende Prozesse für das Projektmanagement etabliert sind, fehlt es bei vielen kleineren Unternehmen an geeigneten Strukturen. Vielleicht ist ein Projektmanagement gefordert – meistens jedoch durchgeführt von operativen Mitarbeitern als Nebenjob. Betrachtet man die Basisaufgaben (siehe Kasten links) eines Projektleiters wird schnell klar, dass eine professionelle Projektleitung nicht als Nebenjob möglich ist.

Wir kalkulieren mit etwa 10-15% der Projektaufwendungen für die Projektleitung.

Selbst in kleineren Unternehmen bis 300 Mitarbeiter sind ca. 6-9 FTEs in Projekten der Digitalisierung. Dazu werden 1-2 Projektleiter benötigt. Abhängig von der Komplexität der Projekte können die Anforderungen an den Projektleiter vom „Junior“ mit wenig Erfahrung, aber fundiertem PM-Wissen, bis zum „Senior“ Projektmanager mit viel Erfahrung in komplexen und größeren Projekten variieren.

Bei Unternehmen zwischen ca. 300 und 3000 Mitarbeiter werden die Anforderungen schnell bedeutender: Es gibt mit hoher Wahrschenlich Projekte mit vielen Personenjahren internem Einsatz und 6-stelligen externen Investitionen. Dort laufen in der Regel 15-30 und mehr Projekte parallel. Die Komplexität des Management wächst dabei mit der Anzahl der möglichen Interaktionen zwischen den Projekten, da es immer Abhängigkeiten gibt. Dies ist nicht-linear, sondern eher quadratisch. Wer dies nicht beachtet, findet immer wieder Projektkollisionen, sei auf inhaltlicher oder auf der Ebene der Ressourcen.

Das PMO wird zur Pflicht

Eine solide definierte digitale Strategie beinhaltet eine Abhängigkeitsmatrix. Diese sollte im Unternehmen und den einzelnen Projekten bekannt und präsent sein. Das PMO ist nun ein Bindeglied zwischen den Projektleitern und den Auftraggebern. Es unterstützt bei der Erarbeitung von Projektan- und -aufträgen. Auch die Unterstützung der Ressourcenpläne gehört zu den Aufgaben, denn das PMO kennt die Ressourcenanforderungen der anderen Projekte. Während des Projektes erfolgt ein permanentes und zyklisches Planen, Beurteilen und Überwachen bezüglich der Ressourcen und Zielsetzungen. Projektübergreifende Abstimmungen sowie Qualitätssicherungsmaßnahmen gehören ebenso zu den Aufgaben wie die Moderation bei Konflikten zwischen den Projekten. Schließlich ist es wichtig, die Projekte transparent im Unternehmen darzustellen, da ein unternehmensweiter buy-in sehr hilfreich ist.

Ressourcenmanagement und -monitoring

Es ist ein allgemeines Phänomen, dass die für Projekte erforderlichen Mitarbeiter operativ sehr eingebunden sind und oft in mehreren Projekten gleichzeitig agieren müssen. Für den Projekterfolg ist es wichtig, dass Überlastsituation bereits in der Planung erkannt werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Dazu ist ein Ressourcenmonitor sinnvoll, der selektiv die Auslastung von Projekten, Abteilungen und Mitarbeitern beobachtbar macht. Dann kann ein Konfliktmanagement zu einem früheren Zeitpunkt erfolgen, bevor es im Projekt selbst zu überraschenden Situationen kommt. Der Ressourcenmonitor dient auch als Methode der Simulation, wenn neue Projekte gestartet werden sollen. Freilich dient der transparente Ressourcenmonitor auch dem Management, die Situation in den Bereichen stets im Überblick zu haben.

Fazit

Im Zeitalter der digitalen Transformation sind fachbereichsübergreifende Projekte an der Tagesordnung. Das PMO wurde früher oft als Balast betrachtet – ineffizient und bürokratisch. Dies hat sich gewandelt. Ein kleines und operatives PMO ist auch für Unternehmen mit weniger als 300 Mitarbeitern möglich. Freilich mangelt es an strukturierten Kräften im Mittelbau des Unternehmens, die Projekte leiten können, aber auch inhaltliche Impulse setzen können. Interims- oder Projektmandate externer Anbieter können hier sehr hilfreich sein.